Agilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Organisation und sein Geschäftsmodell in kurzer Zeit auf neue Marktanforderungen und sich bietende Chancen auszurichten. Das heißt, Agilität ist nicht nur reaktiv (Reaktion auf externe Veränderung), sondern auch proaktiv (= Ergreifen sich bietender Chancen). In öffentlich-rechtlichen Strukturen (Rathäuser, Finanzbehörden, Stadtwerke) hat Agilität kaum eine Chance. Der Grund ist: Agilität sucht nach Ergebnissen.
Agilität sucht nicht nach fixen Arbeitsstrukturen, Hierarchien, Prozessen. Genau diese drei genannten Merkmale kennzeichnen aber das Arbeiten im öffentlich-rechtlichen Sektor. Dort ist es viel wichtiger, über einen „richtigen“ Weg zu gehen, als ein Ergebnis zu erreichen – und das auch noch zu einem vorgegebenen Termin. Im öffentlich-rechtlichen Systemen werden Ergebnisse nicht produziert, sondern sie ergeben sich wie von selbst, wenn der Planungs- oder Entscheidungsweg „richtig“ beschritten wurde. Darum sind Behörden, Stadtwerke, Anstalten des Öffentlichen Rechts vor allen Dingen eines: langsam. Mit den Anforderungen des sonstigen Lebens, mit den Anforderungen der Wirtschaft und den Gesetzmäßigkeiten von digitaler, über Algorithmen beeinflusster Arbeitsweise hat das nichts zu tun. Im Gegenteil: Die Schere zwischen Behördenhandeln und Wirklichkeit ist in den vergangenen Jahren noch weiter auseinandergegangen. Trotz Digitalisierung auch der öffentlich-rechtlichen Systeme. – Woran liegt das?
Das liegt zum einen an der immer komplexer werdenden „Verrechtlichung“ der Prozesse im öffentlich-rechtlichen Bereich. Werden Regeln nicht eingehalten, weil ein Ergebnis ja rasch und unbürokratisch gefunden werden soll, dann hat der Sachbearbeiter zunächst eine einzige Sorge: wegen Regelverstoßes in Haftung genommen zu werden. Dahinter stehen Versicherungsfragen, Dienstaufsicht, politische Opportunität. Zum anderen liegt das an immer komplexer werdender Technik. Da Technik im Zweifel sicher und zuverlässig funktionieren muss, steigen die Anforderung an Planung, Abstimmung und Entwicklung von Projekten. Soll (vielleicht auch nur vorübergehend) eine Quick & Dirty-Lösung gefunden werden, dann hat der Sachbearbeiter zunächst eine einzige Sorge: siehe oben. Und schließlich: Die öffentlich-rechtliche Arbeitskultur befördert weder die Entscheidungsfreudigkeit des Mitarbeiters noch die Ergebnis- und Lösungsorientierung seines Handelns noch das Tempo des Prozesses.
Die öffentlich-rechtliche Arbeitskultur lädt ein zum Nichtentscheiden, zur Rückdelegation, zur Vertagung von Angelegenheiten. Ganz nebenbei sorgt sie für Frust, weil Menschen ihrer Natur nach eigentlich ganz gerne Ergebnisse produzieren. Ergebnisse machen nämlich zufrieden. Vor allem deswegen ist die Arbeitskultur in der Wirtschaft eben eine ganz andere. Pragmatisch, lösungsorientiert, entscheidungsfreudig, befriedigend. Führt sie deswegen zu „unrichtigen“, gar gesetzwidrigen Ergebnissen? Kann passieren, darf aber nicht: Staatliche Organe wachen in vielfältiger Weise darüber, dass Dinge „richtig“ laufen. Dennoch ist klar: Das allererste Interesse von produktiven Organisationen ist das perfekte, pünktliche Produkt - und nicht die perfekte Aktenlage.
Ist Agilität deswegen von vornherein kein Thema für den öffentlich-rechtlichen Raum? Sicher nicht. Sie wäre auch leicht zu implementieren, jedenfalls dort, wo Behörden, Stadtwerke, Verwaltungen unmittelbar auf die Belange der Menschen treffen und wo Ergebnisse produziert werden müssen. Ergebnisse zu produzieren, heißt, sich zu entscheiden. Agilität verzichtet auf formalisierte Handlungen. Maßgebend ist stattdessen eine ganz andere Kategorie: die Zielorientierung des Handelns.
Wenn also eine Abteilung, ein Team, ein Sachbearbeiter im öffentlich-rechtlichen System weiß, warum er etwas tut und welche Auswirkungen sein Tun haben (sollen), dann wird er sich vom angepeilten (Wunsch-) Ergebnis leiten lassen. Der Entscheidungsspielraum wird vorwiegend durch das angestrebte Ergebnis bestimmt, nicht in erster Linie durch das Arbeits-Regelwerk und durch DIN. Sicherlich darf Agilität im öffentlich-rechtlichen Sektor nicht zu unkontrollierter und illegaler Willkür führen. Sie kann aber helfen, eingetretene Pfade zu verlassen. Alles was es dazu braucht, sind Vorgesetzte, die sich trauen „out oft he box“ zu denken; Vorgesetzte, die den nachgeordneten Sachbearbeitern zutrauen, Ergebnisse zu produzieren, und zwar heute noch.
Ewald Prünte
